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利信娱乐1950:【李教授】 刷新思维操作系统大课

  • 软件大?。?.39 GB 更新时间:2018-06-19 10:08:37
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利信娱乐线路检测 www.yl3so.com.cn 李教授一年一度 刷新思维操作系统大课

视频网站Netflix,用户数量超过美国全部有线电视用户的总和,成为全球最大的娱乐供应商。
 
它今天的模式正在颠覆好莱坞模式,市值超过迪斯尼,投资回报率超过了亚马逊。
 
它的CEO哈斯廷斯被评为最糟糕的CEO,但哈斯廷斯却只在乎一件事。
 
他用简单而优美的增长战略 ,进取到让自己毛骨悚然的程度,成就一个教科书级别的从0到千亿美元级别的好案例。
 
接下来,跟着李善友教授走进这位增长大师的第一性原理,看他如何一次次跨越鸿沟,进入第二曲线。
 
混沌大学有三个思维模型,可以简称为“混沌大学三板斧”:
 
第一,第一性原理;
 
第二,非连续性;
 
第三,第二条曲线。
 
很多人问我:
 
善友教授,这些哲科思维有什么用?
 
通常来讲,我们大家不太喜欢理论,不太相信理论,我们喜欢技巧、干货。
 
高度理论性的东西,在现实生活中到底有什么用?我们通?;岜в泻艽蟮幕骋?。
 
接下来,我给大家做一个简单的逻辑论证。
 
 
 
第一,作为一个企业,第一重要的事情是增长;
 
假如你是一家上市公司,市值的增加只跟一件事情有关系,就是和增长速度有关系,而且是和超过分析师预期的增长速度有关系。
 
无论一家企业的绝对值有多大,一旦增长停滞下来,市值、股票也会停下来,甚至下降,从一个大概率事件来看,只有2%的企业在长期能够超过平均数。
 
增长是一件非常难的事情,对于一家创业公司来讲也一样,如果不增长,给投资人的商业计划书里面没有一条昂扬向上的曲线,你都拿不到TS(投资意向书)。
 
对于任何一家公司CEO来说,无论是大公司还是小公司,它真正的焦虑点就在“增长”二字上,战略的第一目的也是为了增长。
 
无论你把战略包装得多少漂亮,说得多么美丽,第一目的也是为了增长。
 
增长有两种方式:
 
方式一:稳定的线性增长;
 
在原有曲线里面,沿着原有的技术、产品、行业、市场渐进性地增长。渐进性增长也不错,但是只能产生10%左右的增长速度。
 
在我们对增长速度的要求越来越高的时候,10%的增长速度已经满足不了一个卓然不凡的企业对自己自身的要求。
 
方式二:第二曲线式的增长;
 
后来我们发现有一种增长,而且只有这种增长能带来10倍速的增长,叫做“第二曲线”式的增长。并不是在原有曲线里连续性地进步,而是非连续性地跳到第二曲线里,有什么好处呢?就是能够取得10倍速的增长。
 
引用“增长大师”熊彼特(笔记侠注:“创新理论”鼻祖)的话,无论你把多少辆马车连续相加,你都不能造出一辆火车出来。
 
只有从马车跳到火车的时候,你才能取得10倍速的增长。
 
所以,我们会称“第二曲线”为增长的圣经,但是从第一曲线向第二曲线转折,有一道鸿沟,它们的性质不一样。
 
当第一曲线的主流玩家面临非连续性的时候,通常不能转移到第二曲线,在商学里,被克里斯坦森称为“创新者的窘境”,几乎成为一条定理。
 
我认为“第二曲线”几乎是人类思维难以跨越的阿喀琉斯之踵。
 
笔记侠注:阿喀琉斯的脚跟,因是其唯一一个没有浸泡到神水的地方,是他唯一的弱点。后来在特洛伊战争中被人射中致命。现在一般指致命的弱点和要害。
 
 
 
第二曲线是好的,但是难以从第一曲线跨越到第二曲线,怎么办呢?
 
有且只有第一性原理,能够帮助我们跨越非连续性的窘境,实现“第二曲线”式的增长。
 
第一性原理是什么概念?
 
这个词几乎被混沌大学树为教学点。
 
经过多少年的研究,我们会发现,这个哲科意味的词汇,这个哲学理念论、本题论的词汇,居然是能够帮助我们跨越非连续性鸿沟的最好工具。
 
这种思维方式和我们在日常生活中理性的,或者浅层理性的思维,完全不一样。
 
它要求我们往下挖,挖到事情本质的时候,你会发现表面上的非连续性,实际上,在底层是连续性的,然后你就跳过去了。
 
第一性原理来自于哪里?
 
第一性原理是一个广义的概念,狭义的第一性原理是指重要学科的重要理论。
 
我们可以说它来自于硬科学,比如说物理学、生物学、复杂性科学,它也可以来自于软科学,比如说心理学、经济学、人文美学等等。
 
所有这些学科都不是我随意写上去的,都是经过思考、推理、研究、验证、检验之后写上去的。
 
混沌大学把“跨学科的哲科理论”(物理学、生物学、复杂科学、心理学、经济学、人文美学)作为第一性原理的组成方式,我们把这五句话画成图,这图也构成了混沌大学整个的教学体系。
 
 
 
如果这张图你记不得,我们就记住一句混沌心法:
 
用第一性原理跨越非连续性,实现第二曲线式的增长。
 
今天我想换一种讲法,用案例的方式,把这句心法的应用和大家讲一下。
 
我们最好的增长方式是第二曲线(从商业上来看),但是主流玩家会把自己限在两条曲线转换的鸿沟,转换不过去,我们把它叫做“非连续性”,有且仅有一种思维方式能够帮我们跨越非连续性,叫做“第一性原理”。
 
我们把这个推理的东西叫做“增长的逻辑”,也是我今年大课的主题,紧扣“增长”两个字。
 
一、第二曲线:
 
10倍速的变化是战略拐点的原因
 
我们开始讲第一个故事、第一个案例。
 
 
 
案例一:Netflix(网飞)
 
重点讲一下第二曲线的故事。
 
为什么要有第二曲线呢?
 
因为学者们发现第一曲线有几个点:
 
 
 
第一个点:破局点;
 
创业公司在找什么?精益创业在找什么?从0到1在找什么?就是在找破局点,一旦过了破局点之后,这个企业会是自增长性地快速增长上去。
 
一家创业公司如果找不到破局点,永远在第一水平里重复而已,找破局点对于创业公司来讲,是第一重要的问题。
 
但是,我们会发现一个企业无论多优秀、多了不起,一个产品无论多辉煌、有多少用户,很遗憾,都会遭遇极限点。
 
极限点是不可避免的,更痛苦的是,当极限点来到的时候,失速点也来到了,非常奇怪,你的极限点同时是你的失速点。
 
对于一家创业公司来讲,判断破局点是创业公司CEO特别重要的一个能力;对于一家大公司的企业家来讲,判断公司是否到达极限点,或者即将到达极限点,是大公司CEO最重要的任务。
 
第二个点:失速点;
 
有一本书,书名就叫《失速点》,讲了这样一个数字,说一个公司一旦到达失速点,只有10%的企业能够重新恢复增长引擎。
 
 
 
《进攻者的优势》作者说:“如果你处于极限点,无论你多么努力,无论你花多少钱,也不能取得进步。”
 
大家通?;岚?0%的研发费攻克最后20%的难点上,但是真正到了1%、2%的难点时,花再多的钱,也几乎难以攻破。
 
举一个几乎举烂的例子,只是为了学习一下这个知识点。
 
2007年,诺基亚市值1500亿美元,出货量4亿部,全球市场占有率40%。
 
这个数字不仅仅是诺基亚自身的极限点,也是全世界手机历史上的顶峰期,没有任何第二家企业之前、之后曾经达到这样的高度。
 
 
 
但是,大家还记得2007年发生了另外两件事情:
 
A、iPhone上市了;
 
B、安卓出现了。
 
那年对于诺基亚而言,是它的顶峰期(极限点),同时也是它的失速点,各位看,极限点=失速点,一下起来,一下又落下去了。
 
 
 
为什么?因为诺基亚面临着功能机和智能机之间的非连续性。
 
它最后做了一个决定,为了实现内部的效率,把智能手机的生产、销售等等合并进了功能机。
 
结果在这个非连续性的过程中,尽管诺基亚当时已经占了智能手机市场50%的市场份额,尽管它一只脚已经迈到第二曲线去了,它又回来了。
 
一个难以想象的事实是,诺基亚在功能手机时代连续领先14年,全世界每6个人就有1个人用诺基亚的手机。
 
我们经常引用这句话,在诺基亚被卖掉的记者招待会上,诺基亚时任CEO说了一句话:
 
我们并没有做错什么,但不知道为什么,我们输了。
 
她遭遇到了非连续性,他遭遇到了极限点,这种事情,人是胜不了天的。
 
 
 
《跨越S曲线》一书讲了一个道理,我特别同意:
 
所谓基业常青,并不是在一条曲线里面把它拉得非常长、非常陡,所谓基业常青,是你能够一次又一次地跨越第二条曲线。
 
我们看埃森哲分析的关于“卓越绩效:攀登和跨越S曲线”的数据,所谓的“卓越绩效企业之路”分为三段:
 
 
 
第一个行业领先业务、新的业务增长点、下一个新的业务增长点。
 
在外界看来,它是一条昂扬向上的直线,但是内部看来,它可以分解为无数条第二曲线。
 
有一本书名叫《第二曲线》,“第二曲线”这四个字来自于这本书,书的作者是一个英国的社会哲学家,他讲的这句话特别棒:
 
“人人都知道第二曲线是很重要的,但是有一个关键要点,第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前,就要开始第二曲线。”
 
一旦第一曲线到达巅峰,甚至已经开始降落的时候,就是你的企业已经开始走向衰落的时候。
 
这个时候,相信我,你与投资人所有的聚集力全部在于如何恢复第一曲线的增长,你是没有余力顾及第二曲线的。
 
 
 
这一个关键点,是本个环节授课特别关键的一点。
 
等“第一曲线”还没有到达巅峰之前,这个时候你开启“第二曲线”,又有资源,又有士气,又有势能,帮你挑起“第二曲线”。
 
所以,这句话是非常重要的。
 
重要的问题是,我们如何判断破局点和极限点?什么时候开始需要启动第二曲线?我一直在寻找答案,在寻找临界点的数学公式。
 
后来我看了一本书,里面用一个非常简洁的数学公式写出了如何判断极限点。这是一本老书了,《只有偏执狂才能生存》,作者是英特尔的功勋CEO格鲁夫。
 
格鲁夫在书中提到一个概念,叫做“战略拐点”。这跟向上的破局点和向下的极限点是一个概念,当你到拐点的时候,在拐点之前的斜率是不一样的。
 
 
 
问题是身处其中的时候,如何判断那个拐点是否出现?这是这本书里非常棒的一点,格鲁夫提出一个数学公式,叫“10倍速变化”。
 
什么时候会发生战略拐点呢?
 
每一个战略拐点都会出现十倍速的变化,而每一个十倍速的变化都会导致战略拐点。
 
 
 
我们经常把“十倍速”当作“第二曲线”的结果,错了,这里悄悄地给我们扭过来一个关键的概念:
 
“十倍速”是“第二曲线”产生的原因。每一次行业出现十倍速的时候,第二曲线就出来了。
 
最最重要的,格鲁夫的洞见还不止这一个,还有这个。他说:
 
“所谓十倍速,不是你整个行业、整个企业、整个产品十倍速变化,而是影响企业的某一个因素,短时间内发生十倍速变化。”
 
 
 
不知道有没有理解这句话,这段极为重要,是本节课的关键点。
 
当组成全部要素的某一个要素实现十倍速变化的时候,这个行业的第二曲线就要来到了。
 
所以,我把它命名为是“单一要素十倍速的变化”。在第一条曲线,任何单一要素发生十倍速的变化,都会引发第二曲线的出现。
 
格鲁夫年代用的战略模型是“波特五力模型”。
 
笔记侠注:
 
六力分析的概念是格鲁夫以波特的五力分析架构为出发点,重新探讨并定义产业竞争的六种影响力:
 
现存竞争者的影响力、活力、能力;
 
供货商的影响力、活力、能力;
 
客户的影响力、活力、能力;
 
潜在竞争者的影响力、活力、能力;
 
产品或服务的替代方式;
 
协力业者的力量。
 
 
 
当发现某一个最小单元发生十倍速变化的时候,第二曲线就来到了。
 
二、如何应用第二曲线?
 
单一化以前产品的最小要素,并最大化!
 
接下来我们怎么应用它?
 
我们怎么从被动的第二曲线,被人摧毁的状态里,变成我们怎么能应用它?如果单一要素十倍速变化是产生第二曲线的撬动点,我们怎么应用它?
 
再借用一下查理·芒格的一个模型:最大化最小化模型。
 
查理·芒果说:
 
“取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上,走到‘近乎荒谬的极端’”。
 
结合两者,我们认为我们找到了至少一个办法寻找第二曲线,这个办法就是单一要素最大化。
 
 
 
这是本环节最重要的理论点。
 
聚焦第一曲线的某一个要素,把第一要素拆到最小单元,看一下哪一个要素能够实现十倍速的增长,然后把全部资源投入到单一要素上,把它变为第二曲线的全部。
 
通常我们认为第二曲线怎么产生呢?
 
要比现有的玩家做得更好、更全,把现有的曲线画一个完整的曲线,甚至比它更完整?
 
历史上这样的竞争从来没赢过,我提出一个截然不同的解决方案,是做小,不要做大。做小蛮好的,做大干嘛?
 
把第一曲线里最有前途的、已经出现了十倍速增长苗头的单一要素,把它提炼出来,作为第二曲线的全部。其实这也不是什么秘密,后来我发现很多人就是这么说的。
 
 
 
比如《精益创业》说:
 
重新聚焦在以前产品的一个功能上,把它放大为一个整体。
 
这个思想跟我们平时做大做全的思想完全不一样。
 
特斯拉CEO马斯克(Elon Musk)说:
 
“我们当年创建PayPal,最重要的领悟来自于它的诞生过程,当时我们打算用PayPal来提供整合性的金融服务,这是一个很大、很复杂的系统。”
 
(李善友教授画外音:你想想,以Elon Musk这种雄心,他恨不得把整个金融系统都重建了。)
 
“结果每次在跟别人介绍这套系统的时候,大家都没什么兴趣。当介绍到系统里面有一个小功能,用电子邮件付款,立刻所有人的眼睛亮起来了。
 
于是,我们把重点放到电子邮件付款这一个小功能上,放弃掉所有其他原本设想的功能,结果Paypal成功了。”
 
做小,不要做大。
 
iPod,今天因为它太成功了,觉得它是理所当然的。
 
理性分析一下这个产品,它其实只有一个功能,听歌,除此之外,什么功能都没有,连录歌的功能都没有,甚至后期连屏幕都没有以后,连调整听歌顺序的功能都没有。
 
单一化最小要素,把听歌这件事情最大化,然后成就了苹果。
 
 
 
我们对比另外一个跟它同期的产品,索尼出了一个产品,能听歌、能录歌、能看视频、能剪辑视频,还能当计算器用,什么都能做。
 
但是对于乔布斯而言,只是把这个产品的单一能听歌的要素拉出来,结果成了。
 
不觉得很奇怪吗?想想在日常生活中,你是在做索尼的事情,还是iPod这样的事情?四年以后,索尼的产品下线了。
 
“分形学”说,整体的任何一个部分,如果进去了,都是完整的世界。在分形学的含义里,没有大、没有小,进到任何一个小的地方,都是完整的世界。
 
三、案例:Netflix的颠覆与自我颠覆
 
哈斯廷斯1997年创办了Netflix,20年来一直担任CEO职务。
 
 
 
我在斯坦福大学曾经有一次听过他的课,当时领英CEO跟他之间做了一个对话,我大概离他有两米远的地方,他有一个观点我记得还很清楚。
 
他说:“今天美国大公司之所以出现问题,都是因为职业经理人来当CEO,而且职业经理人当CEO的任期太短了。创始人要长期担任CEO,才可以有长远的策略。”
 
 
 
《创新者的窘境》作者克里斯坦森是我们非常推崇的创新和“增长大师”,他对这个案例特别推崇。他说,Netflix是少有的几家真正颠覆式创新的公司,既有颠覆式创新的技术,又有颠覆式创新的组织。
 
增长最重要,一个企业失去了增长就什么都没有了。
 
我们来看Netflix的增长,这是它上市以来的市值增加,非常强悍,这个数值增长图几乎是一张指数级的图,而不是线性级的。
 
 
 
今年5月25号,Netflix市值超过迪士尼,成为全世界最大的媒体公司。作为一家媒体技术公司,成为一家全世界最大的媒体公司。
 
它的指数级高增长是怎么实现的?
 
完美的第二曲线。
 
 
 
1997年,它的第一曲线是DVD租赁;到了10年以后,2007年,它的第二曲线是流媒体;到了2013年以后,开始进入原创的内容,这是完美的第三条曲线。
 
再把这三条曲线和Netflix增长的市值之间做一个对应,第一次“下跌再上扬”是因为进入流媒体,第二次“下跌再上扬”是因为推出《纸牌屋》等原创内容。
 
 
 
从事实来看,Netflix之所以增长,跟它的第二曲线极为相关,但是第二曲线会遭遇非连续性,它们是如何避免非连续性的呢?如何跨越非连续窘境的呢?
 
因为第一性原理。
 
Netflix战略创新有很多,我还专门到Netflix做过访谈,今天有两个要点分享一下。
 
第一个要点:用户增长;
 
公司的战略引擎、战略指北针在什么地方?在用户上。
 
第二个要点:它的第一性原理叫“反脆弱”。
 
 
 
1.Netflix的第一次自我颠覆
 
首先可以看看第一次“第二曲线”的转折是如何实现的:从DVD到流媒体。
 
1997年开始做DVD租赁,2007年推出流媒体,实际上1997-2007这10年时间,它的进展是非常迅猛的。
 
它的用户数增长、收入增长、净利润增长,到2007年的时候,Netflix是有净利的,它的净利已经高达6700万了,DVD业务如日中天,但是很奇怪,这个时候见到一个创始人远见的重要性了。
 
2007年,Netflix内部居然做出一个令人沮丧的预测,预测说2013年的时候,DVD的业务会到达极限点,这个业务要完蛋了。
 
 
 
对于极限点的预测,是大公司CEO非常重要的一个洞见点。这个预测看起来很荒谬,很令人沮丧,但是事实上,极限点来得比预想还快。
 
 
 
2010年,DVD租赁业务就到了极限点。
 
2011年以后,DVD租赁业务已经全速下降,是不是替这位CEO出了一身冷汗呢?如果他没有做出第一条曲线要达到极限点,要完蛋了,要全力以赴all in第一曲线的话,这个企业今天会是什么样子?
 
2004-2010年,每年以25%的速度增长,2010年到达极限点,2000万的用户,接下来是人力难以扭转的下降。
 
幸运的是,这个公司在“第一曲线”到达顶峰之前开启了“第二曲线”。
 
“第一曲线”到达顶峰是2010年,什么时候开启第二曲线的呢?是2007年。
 
 
 
这个案例几乎是完美的“第二曲线”案例描述,2007年对Netflix来讲,尽管DVD业务增长迅速,但是哈斯廷斯还是投入非常多的钱来推出一款新的流媒体产品:WatchNow。
 
2010年,流媒体取得了里程碑式的胜利,流媒体的订阅数超过了DVD邮寄业务的订阅数,就在第一条曲线到达顶峰之前那一年,第二曲线超过了第一曲线,就好像家里的父亲赚钱到尾峰期的时候,儿子接班又起来了。
 
堪称完美的第一、第二曲线的交接棒,或者说长子和次子之前交接棒一样。
 
 
 
大家都是做企业的,如果做到这个份上是多么完美的事情。
 
事后诸葛亮总是太容易,事实上这个转变难多了。
 
看看2007年流媒体在Netflix里的地位。
 
流媒体当时只有1000个视频内容,它是用户订阅了DVD以后免费赠送给他看的内容。
 
从2007年开始,它只是一个赠送品而已,只是第一曲线里的配送品而已。
 
当时的技术表现怎么样?非常糟糕,带宽也不够,视频量也不够,没有人认为视频能够取代DVD,这完全是一个边缘产品。
 
当时没有人看好这个东西,媒体也不看好,资本市场也不看好,公司的团队也不看好,但是哈斯廷斯不顾一切来砸这个产品。
 
2007年,Netflix的利润是6700万美元,然后砸4000万美元,投入到流媒体研发里,当时有记者用一句话来说他,说他看起来像是在支持一匹已经要输了的马。
 
我看到这句话很感动。
 
 
 
我们事后看这个转折非常完美,但是事前是一个有“第一性原理”、有洞见的CEO孤独坚持的一件事情,没有人支持他。
 
是什么样的力量支持他?相信互联网。
 
哈斯廷斯刚创业的时候,之所以取名叫Netflix,是因为他认为互联网才是未来,DVD租赁和传统租赁不一样,DVD租赁是在互联网上发生的,在互联网上你来租我的DVD,然后我邮寄给你。
 
他认为,在一开始互联网只是一个服务手段,但是最后互联网就会变成交付的内容本身。
 
有一篇文章叫《复盘Netflix发家史》,它说DVD租赁从来不是Netflix的最终目标,它只是这家新公司在竞争激烈的市场里立足的一种方式,在前10年的时候,一直明白一件事情,只是用DVD来获客,将来要把这些用户转成流媒体用户、互联网用户。
 
 
 
远见卓识!
 
一家公司的CEO能够有远见,对这个公司的影响是至关重要的事情。
 
在2001年亏损的时候,已经投入100万美元来研究流媒体技术了。2004年有独立团队了,2006年已经开始测试了,多么有远见的一家公司。
 
我们拉到2011年,有两个业务:
 
业务一:DVD业务,特别有利润,赚钱更多,利润很高;
 
业务二:新兴的流媒体业务,赔很多钱,但是用户出现了10倍速增长的苗头。
 
 
 
如果你是这家公司CEO,在2011年,你会怎么办?
 
Netflix当时选择了一个方式叫分拆。
 
它的分拆策略非常坚决,把流媒体业务和DVD业务分拆,然后把原本公司用了10几年的名字(Netflix),把这个上市公司的主体给了流媒体,把DVD业务拆出去,给它另外一个我都不会读的名字,Qwikstr。
 
把赚钱的业务推出去,把不赚钱的业务留在了上市公司主体中,把主要的业务留在了这边。
 
这就是单一要素最大化,把原本第一曲线里的一个配送品,变为第二曲线的全部,除此以外,所有其它业务剥离出去,整个上市公司主体只跟这个配送品有关。
 
这个决定激怒了用户,媒体、华尔街损失惨重。为什么激怒了用户呢?
 
原本用户只要订DVD就能看流媒体,现在如果想看流媒体,需要另外付一笔钱出来,等于价格上涨60%。这样的变故导致Netflix当年第三季度流失了80万个订阅用户。
 
 
 
如果你这样一做之后,用户下降了,你的心里会是什么样子?股价下降了80%,媒体认为这个公司要死掉了,大标题就是《Netflix是如何毁掉它自己的》、《Netflix在一年之内会破产》。
 
这是一个完全反常识、反共识的做法。
 
他当年被《福布斯杂志》评为2011年最糟糕的CEO。大家看到他表面上的错误,这个错误的确是有的,错误在哪呢?不应该对老用户加价钱。
 
任何重大变化时,老用户最好别变,因为心理学里面有一个损失厌恶,老用户没有多少,你安抚住他,作为你的热启动基数,新的政策对新用户启动就可以了。
 
但是,这是一个很小的错误,放到历史长河,这个错误不重要,这个决定很重要。
 
哈斯廷斯被迫写了一封公开道歉信,说我搞砸了,我欠大家一个解释,从过去2个月的反馈可以清楚地看出,许多人认为我们在宣布DVD和流媒体分拆,以及价格变化方面,对用户缺乏尊重,这不是我们的本意,我诚挚地向你们道歉。
 
然后他解释我为什么这么做。
 
 
 
重点来看他为什么这么做。
 
流媒体和DVD租赁是截然不同的两个业务,成本结构不一样,收益不一样,销售方式也不一样,因此需要把这两个业务分开,让它们独立成长,并运营下去。
 
这就是克里斯坦森的建议,克里斯坦森认为第二曲线和第一曲线的性质、规模、发展速度、生存结构完全不一样,所以克兰斯坦森的建议是你对第二曲线要用一个独立的机构去运营。
 
Netflix进行价格改变以及业务分拆,不是为了多赚一点盈利,而是为了紧跟步伐,因为流媒体会成为未来最重要的趋势。
 
很多重要的公司,比如AOL(美国在线)和巴诺书店,因为它们怕伤害自己原有的业务,而错过成为新时代伟大的公司。
 
比如巴诺书店,它的竞争对手是亚马逊,亚马逊融资4000万美元的时候,巴诺书店已经融了2亿美元,而且它有自己原有的供货源、仓库、配送渠道,有自己原有用户的名册。
 
但是,巴诺线下书店已经占了12%的市场份额,它担心如果这么做,会伤害自己原有的价值体系,就没有能够推行下去。
 
 
 
哈斯廷斯说了一句话:在过去5年,我最大的恐惧就是我们能不能从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。
 
这是一个看到第一曲线即将遭遇极限点,而认为自己公司的成败基于他能不能发掘出第二曲线的一个CEO的焦虑。
 
但是,即使到2011年,DVD邮寄的利润依然显著高于流媒体业务。
 
这让我想起亚马逊创始人贝索斯的话:
 
所有只能产生短期利润的项目都不重要,不论它现在赚多少钱。能够产生长期现金流的项目才是最重要的,无论它现在亏多少钱。
 
 
 
这句话对我产生过肉体上的震撼,这句话非常重要,不要看这句话表面的意思,这也是哈斯廷斯的哲学。
 
2011年业务分拆,用了一年半时间转型成功,这一阶段颠覆完成以后,Netflix结果怎么样呢?
 
占据了北美黄金时段1/3的带宽流量,其它主要竞争对手之和都不如它的高。
 
 
 
这就是颠覆者的结果,一旦第二曲线完成以后,将是以前玩家整体之和那么多,在这个变化里面,我们重点理解一下“单一要素最大化”这个知识点。
 
2.Netflix的第二次自我颠覆
 
 
 
在第二次自我颠覆中,它的增长引擎是怎么来的?
 
从流媒体到原创内容。
 
我当年也是做流媒体的,做流媒体有两件重要的事情:
 
第一,带宽;
 
第二,版权。
 
2008年,Netflix和一家影视公司、媒体公司 Starz达成一个为期4年的协议,2500个影片,3000万美元,然后放到它的网站。
 
但是,这个协议到期以后,Starz要求从3000万美元涨到3亿美金。
 
这个版权费的变化几乎和过去中国前些年版权费的变化是一样的,Netflix誓死不从,一夜之间2500个电影下线了,似乎是被逼无奈,也似乎是顺理成章。
 
2013年,Netflix做了一个重大转型,所有内容不从第三方采购,全部变成自己原创的独家内容,这是一个令人震惊的转变。
 
2013年,它没有给3亿美金,说,与其给3亿美金,买2500个烂片、历史的片子,不如自己拍一个大片看,这就是著名的《纸牌屋》。
 
 
 
《纸牌屋》之所以成功,也是跟互联网基因有关系,它知道什么样的桥段大家喜欢,什么样的演员大家喜欢,甚至拍完以后做了一个历史性的变革,一下子全播出,不像以前一样,要分段播出。
 
这件事情并不仅仅是Netflix的关键点,而是一个十倍速崛起的公司对整个行业十倍速的清晰,从这个时候开始,从这个片子开始。
 
Netflix拍这个片子似乎是从购买版权到制作自己内容(电影和电视节目)的变化,似乎是被逼的偶然结果。
 
但是,Netflix原本是一家技术公司,怎么可能做内容呢?而且这是反直觉的选择。
 
不过,回过头来看,这似乎是一个完美的选择。
 
这就是它的增长引擎:
 
 
 
Netflix制作的独家优质内容越多,吸引的用户就越多,会导致收入增加。反过来,它也会有更多的钱投入到原创内容,吸引更多的用户,带来更多的收入,然后把所有的收入又投到原创内容里面去。
 
换句话说,原创内容成为Netflix获客成本和增长引擎,而且几乎是这家公司唯一的增长引擎。
 
今天,它实际成了全球最大的娱乐供应商,2018年计划做700部(我的天哪),这个数字难以想象,花费80亿美元。2017年的一年的制作费用是60亿美元。
 
它几乎把赚来的钱,甚至未来赚来的钱全部投入进去。
 
为了投这些剧,现金流上都负。
 
因为剧的投入是一次性投入的,回报是将来分批回报的??杉木鲂挠卸啻?,才能做这件事情。
 
最近签约了奥巴马夫妇,所以,总统退休之后,可以在这里拍节目。
 
作为曾经的媒体同行,我看到有一件事情,一开始不理解,而且真的很震惊、推崇:
 
只要原创内容,只要独家内容。
 
 
 
由于它只要原创内容,只要独家内容,使得它的视频量并没有它的对手多,但是只有它有。
 
一开始,我真的不理解这件事,后来我明白,我自己当年的酷6是怎么死掉的。
 
对于视频网站而言,如果一个内容,你也买、他也买,貌似我们分摊了成本,但是这时最大的风险是,用户的转移成本极低,用户今天对你不高兴了,随时可以转移到另外一个视频网站上去看。
 
用户在那么多的视频网站,对哪一个有忠诚度呢?没有,为什么没有忠诚度?内容大家都有。
 
很显然,我死是正常的,人家做得好是应该的,他在这件事情上的洞见远远超过我,只要原创内容和独家内容。
 
 
 
把原本海量的内容,一点点原创,变为自己内容的全部。
 
我又一次看到了单一要素最大化。原本无数的内容,把所有的其他内容去掉,把原创内容成为全部,保证到这儿看的东西,只有我家有,别人家没有。
 
这使得它在北美占据了1/3的带宽,超越所有竞争对手。
 
并不仅仅如此,在这次颠覆中,它最大的颠覆对象是好莱坞。
 
现在好莱坞硝烟弥漫,交战双方是Netflix模式和好莱坞模式。好莱坞是拍后分散播映,Netflix是巨资拍片后在自己的渠道里面播放。
 
Netflix在短短三、四年时间,内容制作水准的提升,简直是令人难以想象的。
 
 
 
2016年最具人气的12部影视剧,除了1部来自于亚马逊,其他11部全部来自于Netflix。
 
2017年1-8月,Netflix在最热门媒体平台美剧Top10占了7期。
 
在电视上看原创内容,最好的是HBO(有线电视网络媒体公司,其母公司为时代华纳集团)。
 
2016年,Netflix在艾美奖的得奖作品是54部,2017年91部;2017年,HBO是111部。从原创内容质量上看,Netflix已经逼近了HBO。HBO做了多少年?Netflix做了几年?
 
而且有一个数字是最惊人的:
 
2017年,Netflix实现了一个似乎不可能实现的目标,一个视频网站的用户数量超过了美国全部有线电视用户的总和。
 
 
 
十年前,当我做视频网站的时候,我们一直期待网络视频对电视应该有一定的颠覆,就跟门户网站对报纸一样。在中国没有怎么发生,在美国这件已经发生了。
 
注意它的增长引擎,不是做多,而是做少。
 
Netflix每月收费7.99美元,有线电视每月收费50-60美元,成本要素是原来的十倍好。Netflix很有可能在千方百计地谋求一种硅谷式的近乎垄断的模式。
 
这将冲击娱乐业,就像Google搜索引擎对媒体的冲击,以及亚马逊在线购物对零售业的冲击是一样的。
 
我们几乎可以预见,在好莱坞和Netflix竞争,一个公司对抗整个行业的竞争,几乎是没有悬念的。
 
 
 
这个颠覆完成以后,使Netflix成为历史上投资回报率最高的公司。过去十年,投资回报率最高的公司不是亚马逊,亚马逊仅排第二,Netflix排第一。
 
如果2007年投资1000美元,十年以后的回报是51966美元。这是当时完全不被人看好的一家公司,而且是一个标准性的指数级增长,怎么实现指数级增长的呢?
 
靠的是第二、第三条曲线。
 
市值增长的速度超过了迪斯尼(全球最大的媒体公司)。
 
得到上有一个专栏,我很喜欢,是《张潇雨·商业经典案例课》,讲了Netflix、贝索斯,讲得都很漂亮。
 
他讲Netflix的这段话是我最喜欢的,他说:
 
Netflix是一个教科书级别的从0到千亿美元级别的好案例。太多公司成长轨迹都有太多偶然和运气的因素,一般人难以复制。但在Netflix的成长轨迹是商业史的经典,每一步都符合商业逻辑,也非常有启发性。
 
每一步都没有惊人之举,只有纪律性,只有最基础的商业逻辑。
 
比如苹果,难以复制的原因是什么?乔布斯。
 
在Netflix案例中,每一步都没有惊人之举,只有纪律性,只有最基础的商业逻辑。纪律性地去遵从就好了,是这个案例的特点,没有惊人之举,而且不是做加法,而是做减法。
 
张潇雨说:
 
上面的每一步,都非常符合商业逻辑,没有任何看起来‘神来之笔’式的东西。下棋时,有一个很高的境界叫‘通盘无妙手’,Netflix做到了这一点,换句话说,我们可以学来的。
 
我们在向它学习什么?给大家举两个点:
 
1.坚持永远不变的战略指北针:用户增长,这也是我们今天这部分的重点;
 
2.它的第一性原理。
 
 
 
Netflix最最重要的,就是20多年坚持自己的战略指北针不变。战略的关键在于取舍,取舍的最高境界是舍九取一。
 
Netflix成功的关键,是确立了一个单一增长指标,哈斯廷斯只看一个数,这个数增长,他就踏实了,这个数不增长,就不行。
 
如果这个数不增长,其他什么数据增长,都不在乎。这个数据是什么呢?
 
用户增长。
 
 
 
在硅谷,我只见过另外一个企业和它一样,是Facebook,小扎也只赌用户增长。
 
正是因为哈斯廷斯赌用户增长,所以他当年做DVD租赁的时候就知道,DVD业务只是获取用户增长的手段,当然可以换另外一个手段。
 
当大多数人没有战略指北针的时候,会把做的事情当作战略指北针,做得越多、时间越长,越爱它,越抛弃不了它。
 
哈斯廷斯的战略指北针不是他眼前做的事,而是通过DVD所获得的用户增长,用户增长是战略指北针。
 
就这么一点点微妙的差距,出现了后面所有的结果。
 
看看它的增长模型。
 
大多数的互联网公司在做加法,不停地做加法,这个案例在做减法方面做到了令人难以忍受的、近乎荒谬的极端,坚持做减法。
 
我们来看它的业务模式。
 
只有流媒体付费这一种业务模式,连广告都没有,美国唯一一家没有广告的流媒体。
 
 
 
哈斯廷斯不要,只要一个数,只有付费用户是他的用户,眼睛只盯着付费用户这一个业务,广告不要,到手的钱不赚。
 
他曾经为了自己的流媒体发展,做了很多匹配的硬件,盒子等等,甚至还想做自己的带宽,有一次做了电视,几乎要发布了,停下来不要了,不做了,只做视频流媒体这一个业务,所有其他的业务全不做。
 
Netflix的流媒体跑在谁家的带宽上呢?
 
亚马逊的AWS上,而亚马逊实际上自己也是有流媒体内容的,一定程度上这两家公司有竞争关系。但是即便有竞争关系,哈斯廷斯也愿意把自家的流量跑在亚马云的云上面,减少业务的复杂度。
 
 
 
做加法是很容易的,做减法太难了,Netflix只要一个,唯一的增长指标和KPI是用户数,不是利润,不是收入,也不是现金流。
 
它的现金流是负的,把大量预收来的钱投到未来去。
 
哈斯廷斯讲过一句话:
 
如果你手上现金越多,证明你公司越没有未来、越没有创新。
 
他的商业模式很简单:收入=用户数×年费,所有人一看一算就知道了。
 
 
 
这是不是一个学生就会的数学公式?
 
这就是它的商业模式,看到它的用户数增长的时候,就预期它的收入会增长,预期它将来的利润会增长。
 
这个简单的商业模式,投资人当然看得懂了,它单一用户的Arpu(每用户平均收入)值,每年120美金。
 
它整个产品最重要的功能就是推荐算法,这和电视不太一样,有线电视的关注点放在节目上,希望同一个节目看的人越多越好,这个词叫“收视率”,Netflix的关注点在用户上,一个用户看到的视频内容越多越好。
 
正是因为这个微妙而巨大的区别,使得它成就起来了。
 
 
 
它为了实现KPI,唯一做的产品,最重要的产品、最牛逼的产品就是智能推荐引擎。
 
它不是优化单个节目,使单个节目的用户量最大,而是专注于如何吸引用户,让用户观看的电影数最大化,使得某些冷门的电影也能够被看到。
 
它有800人的工程师团队,从事智能算法,用户75%观看行为来自于推荐算法,由于它的推荐算法,续费率从80%提高到97%,这就是智能算法。
 
 
 
它的增长引擎,唯一的获客方式就是独家的原创优质内容。
 
优质原创内容越多,吸引的用户数就越多,收入就会增加,甚至把未来的收入全部投入到内容,取得对整个好莱坞接近垄断式的优势,然后就会有用户、收入。
 
这就是Netflix的增长飞轮,中间的核心是用户增长,而原创内容是它增长的引擎,它的核心点、战略指北针就是用户的增长。
 
 
 
简洁而优美的增长战略,几乎前所未有。
 
简单,做减法,简单的业务,简单的KPI,简单的增长引擎,然后坚持下去,简洁而优美的增长战略。
 
这种简洁之下,它的收入增长怎么样呢?
 
2018年Q1是37亿美元,利润2.9亿美元,增长63%,连续7个季度30%的增长。
 
做得少了、小了,反而变快、变大了。
 
对比一下我们经??吹降哪切┳龃?、做多,结果反而变慢、变死的案例,Netflix在这一点上,给了大家最重大的启发。
 
 
 
2.第一性原理
 
 
 
我们看一下它的第一性原理,我起了一个词,叫“反脆弱”。
 
哈斯廷斯为什么能够成为非连续性的连续性颠覆者呢?而且能够自我颠覆,他有什么独特的思维模式呢?
 
我在研究哈斯廷斯的时候,看到这样一段话:
 
我们太沉迷一种想法了,不要成为下一个柯达,或者美国在线,不要成为一家死守本业,而错过大趋势的公司。
 
我们当时说,如果别人对此存有偏见,我们反而必须更加进取,我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。
 
 
 
换句话说,每个人都会遭遇第二曲线、非连续性,大多数公司的解决方案是防守、防守、防守,Netflix的解决方案是进攻、进攻、进攻。
 
进取到让自己毛骨悚然的程度。
 
这种思维是典型的反脆弱。当你在前进过程当中,你会给自己带来反脆弱的力量。
 
《反脆弱》这本书看起来不太容易读,很多人觉得有一点散,但是它的思想非常棒:脆弱在无序当中。
 
反脆弱是一个特别的概念,反脆弱的对立面不是坚强。
 
反脆弱的概念是,我反而能从伤害当中获得力量,我能从无序当中获得力量,我能从进攻和竞争当中获得力量,这叫反脆弱。
 
 
 
作者研究出几种不同的方式,对于长期变化,最佳方式就是反脆弱。
 
Netflix的反脆弱体现在三个方面:
 
方面一:技术反脆弱;
 
方面二:业务反脆弱;
 
方面三:组织反脆弱。
 
首先,技术反脆弱;
 
Netflix还在做DVD邮寄的时候,2008年遭遇了一次基础技术架构的全线崩溃,当时3天之内无法寄出DVD,因为数据库无法运行,跑在IBM的系统之上,用的是甲骨文的数据库,无法运行。
 
这件事情激怒了哈斯廷斯,这件事情也惊醒了他,随便一个技术故障出来了,居然让他的业务停了3天,这是灾难。
 
那是坐在这儿等这个技术故障的发生吗?
 
不,他们参考了《反脆弱》这本书,大胆提出反脆弱的架构。
 
 
 
什么叫做反脆弱架构呢?
 
为了让系统更加健壮,不是闷在屋里去研发,把系统?;て鹄?,而是主动地、随机地往里面去破坏,测试、提高这个系统自身抗拒破坏的能力。
 
为了实现这个目标,它建立了一个Chaos Monkey的系统,我们可以简称叫“混乱猴子”。
 
这个系统会在工作日随机杀死一些服务,把正常的一些服务功能杀死了,自己给自己注入病毒,自己给自己找黑客攻击,自己攻击自己,制造混乱来测试稳定性。
 
每当Chaos Monkey出现的时候,Netflix工程师以及亚马逊的工程师会停下所有的事情来解决这个问题。
 
当它内部的根基足够多、解决方案足够多时,这个系统的稳定性越来越好了,外部的小系统已经不能让它崩溃了,甚至原有Chaos Monkey级别的攻击最后也无效了。
 
当Chaos Monkey攻击失效以后,他们做了一个更变态的事情,升级Chaos Monkey,把攻击力和攻击范围不断提升。
 
原本只有一个攻击性的Chaos Monkey,现在升级为一个军团,有几十个程序在那里面攻击,不同种类的攻击。
 
比如,它只攻击其中一个区域的程序,能适应以后,再把整个区域全部攻击了,很变态吧?
 
自己攻击自己,而且攻击力越来越强了,最后使得它的工程师,甚至包括影响亚马逊AWS的工程师,当有问题出来的时候,都是积极心态去应对,就跟打游戏、打怪一样。
 
平时没有这种测试的时候,每遇到一个问题,就慌慌张张地去处理,现在变成一种很主动、很有经验地去处理这个事情了。
 
其次,业务反脆弱;
 
《反脆弱》作者写的另外一本书叫《黑天鹅》,他这段话写得特别棒:
 
越复杂、越精密的机制,也会带来脆弱性,从而让社会受到黑天鹅事件的伤害。社会的专业化程度越高,社会就越脆弱,越容易崩溃。
 
王东岳在《物演通论》也有同样的描述,一个系统越来越高级,那么这个系统依赖的条件越来越多,当系统依赖的条件越来越多的时候,系统的存在度越来越低。
 
为什么呢?
 
因为任何其中一个存在条件,假如出现问题,整个系统会崩溃,所以越复杂、越先进的系统,越脆弱。
 
Netflix应对之道非常简单,哈斯廷斯是一个极聪明的人,他是一个数学博士,但是他做的事情极简单。简单到什么呢?
 
坚持让业务复杂度降低。
 
 
 
简单的主营业务,简单的商业模式,简单的增长引擎,就是让自己的业务降低,来应对复杂性。
 
别人用复杂来应对复杂,或者用更复杂来应对更复杂的时候,哈斯廷斯坚守用更简单来应对复杂。
 
1997-2017年的20年时间,Netflix竟然没有任何收购记录,直到最近收购了一家内容公司。
 
作为一家市值1500亿美金的公司,20年时间没有收购过任何一家公司,因为收购公司管理起来太难了。
 
人家问他,未来会不会学习迪士尼?
 
他说:
 
未来5-10年,我不会考虑主题公园之类的商品化业务。Netflix的法宝是尽量保持专注,集中精力做好内容。
 
人家问他会不会做广告?
 
他说不会,我们公司不会推销,我不会做这个。
 
这件事情让我想起扎克伯格和巴菲特的“能力圈”概念,对于创业公司而言,切忌不宜生态化、集团化、多元化、复杂化,不宜过度BD(商务拓展)联盟战略合作,初创期间,切忌高、大、全,也是这个道理。
 
BD(商务拓展)越多,联盟越多,看起来很繁荣茂盛,但是任何一个条件崩塌的时候,整个系统崩塌了。
 
第三,组织反脆弱。
 
根据熵增定律,业务会越来越复杂,就不得不引入管理和流程,可是要知道,一流人才一定是反感管理和流程的,管理和流程一定会导致一流人才的流失。
 
 
 
一个公司管理的主要矛盾是越来越复杂的业务,以及越来越稀释的人才之间的矛盾,你不得不花大量的时间招大量的人进来,很显然,这个时候一流人才的浓度下降了。
 
第一流人才的密集度,是哈斯廷斯判断人才的第一指标。
 
在整个人才的密度里,高绩效人才,是他的第一指标。
 
Netflix组织反脆弱的核心理念:
 
以超过业务复杂度提升的速度,提升高绩效人才密度,同时保持员工自由度。
 
人会情不自禁地加生产线,情不自禁地加功能,情不自禁地加人、开分公司,每一个都有理由。
 
哈斯廷斯是怎么做的?
 
第一个办法:把业务复杂度的速度降下来;
 
第二个办法:高绩效人才密度的上升速度要超过业务复杂度的上升速度。
 
有一个文章,建议大家去看一下,流行很多年了,《Netflix文化:自由与责任》。
 
Facebook的CEO认为这是硅谷流出去的最重要的文件,里面讲的就是Netflix文化、价值观、组织、管理等等。
 
里面提到了很多条,我觉得其中很重要的有两条:
 
1.追求高绩效;
 
2.支付市场最高薪酬。
 
 
 
工作是成人的游戏,有很好的Party、免费的饮料、可以玩狗,可以怎样怎样,这不叫工作,既然工作是成年人的游戏,这个团队很重要的指标是高绩效。
 
关于高绩效有两个测试,非常残酷。
 
第一个测试:我眼睛盯着你,我要想一下,我根据你现在的表现,判断一年前该不该雇你,叫Keep ATest。
 
很多人说,尽管他的表现不如当时预想那么高,但是他毕竟进来了,还可以。
 
他会多残酷吗?
 
如果现在测试你不如以前的你,就会让你离开。给你大量的钱,好离好散。
 
但是反过来,他也鼓励他的员工,每年可以去市场上试一试,竞争对手挖你,你都可以去,没有问题。
 
这是他做的另外一个测试,这个员工在关键岗位上,如果竞争对手挖他,我会不会有损失?如果有,我就会给他比竞争对手给他的更多的钱,拼命留他。
 
哈斯廷斯根本不会把感性作为决策的任何标准,最后就只留高绩效人才。
 
再比如,当看到你不合格的时候,我们通常的做法是这样的,找一个候补,找到候补之后把你干掉,这是人之常情吧。
 
他会怎么样?
 
觉得你不合格时,今天就把你干掉,然后你的leader来干你的活,倒逼自己去招优秀人才在这里面。
 
 
 
看起来这是在用人上风格冷酷的公司,在硅谷,只有苹果和它是很相像的。
 
另外一个方面是高薪酬。
 
一定比市场薪酬高,而且你自己可以决定你拿的薪酬里现金部分和期权部分的比例,你自己定,高薪酬、高期权,打一个包,你自己定,你自己决定你自己的薪酬比例,你决定自己的休期、休假、上下班。
 
标准是什么?你是一个成年人,你自己判断,最后带来最高的自由度。这个文化适合创新、创意型公司的做法,成熟人的游戏。
 
哈斯廷斯说:
 
从2002年我们上市以来,按照传统上市意味着自由的终结,但是我们同时充分地提升了人才密度和员工自由度。
 
看他的思维,他在每一个方面都找到了那个解决问题的“一”。
 
从Netflix增长故事我们学到了什么?
 
我们学到了:
 
第二曲线、极限点、单一要素十倍速、增长引擎、反脆弱。
 
 
 
第二曲线是增长的“圣经”,因为第一曲线一定会遭遇极限点,而极限点就是你的失速点。一个公司一旦遭遇极限点或者是失速点,只有10%的企业能够重新恢复增长引擎。
 
如何寻找第二曲线或进入第二曲线呢?
 
在原有曲线里面找单一要素,哪一个单一要素已经最大化了,这就是简洁的增长引擎。
 
把单一要素最大化,会成为寻找第二曲线的一个引擎。
 
谢谢!
 

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